BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Belajar merupakan proses bagi manusia untuk menguasai berbagai kompetensi, keterampilan dan sikap. Dunia pendidikan memang tak terlepas dari kegiatan belajar dan pembelajaran. Salah satu masalah pendidikan yang dihadapi oleh bangsa Indonesia dewasa ini adalah rendahnya mutu pendidikan pada setiap jenjang dan satuan pendidikan khususnya pendidikan dasar dan menengah. Berbagai usaha telah dilakukan, antara lain melalui berbagai pelatihan dan peningkatan kualifikasi guru, penyediaan dan perbaikan sarana/prasarana pendidikan, serta peningkatan mutu manajemen sekolah.
Namun demikian, berbagai indikator mutu pendidikan belum menunjukkan peningkatan yang merata. Sebagian sekolah, terutama di kota-kota telah menunjukkan peningkatan mutu yang cukup menggembirakan, namun sebagian lainnya masih memprihatinkan. Pemerintah telah mengupayakan program Total Quality Management (TQM). Total Quality Management merupakan salah satu cara yang ditempuh oleh pemerintah guna memperbaiki mutu pendidikan di Indonesia. Pelaksanaan Total Quality Management nampaknya tidak maksimal dilaksanakan oleh sekolah karena dilihat dari output dari sekolah nampaknya masyarakat yang menerima belum merasa sesuai dengan yang mereka harapkan.
TQM adalah segala usaha untuk menciptakan kultur mutu yang mendorong semua anggota dan stafnya untuk memuaskan keinginan semua pelanggan. Adanya mutu dalam manajemen organisasi atau pendidikan adalah jaminan ketercapaian sebuah tujuan. Mengingat perkembangan mutu dalam pendidikan yang koherensif dengan keinginan pelanggan maka pertimbangan atas isu-isu tersebut sangat perlu adanya. Bertolak pada ide tiga penulis besar (Edward Deming, Joseph Joren, Philip B. Crosby) yang berkonsentrasi pada mutu bahwa eksplorasi mutu akan mengalami kesulitan tanpa merujuk pada pemikiran mereka. Ide-ide atau pendekatan-pendekatan yang mereka lakukan ini tentu memiliki keterbatasan atau kekurangan yang sepenuhnya menjadi bahan pertimbangan dalam pengembangan mutu management yang lebih baik. Sehingga mengkaji pemikiran ketiga tokoh ini adalah perlu dalam peningkatan mutu yang lebih baik.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka kami menyusun makalah ini dengan judul
“PANDANGAN MENURUT TOKOH-TOKOH MUTU”
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan di atas, maka dapat dirumuskan hal-hal sebagai berikut:
1.2.1 Bagaimana filsafat mutu Deming tersebut?
1.2.2 Bagaimana kegagalan mutu itu?
1.2.3 Bagaimana management tahap Josep Juran?
1.2.4 Bagaimana langkah Philip Crosby untuk meraih mutu?
1.3 Tujuan Penulisan
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:
1.3.1 Mendeskripsikan bagaimana filsafat mutu Deming
1.3.2 Mendeskripsikan bagaimana kegagalan mutu
1.3.3 Mendeskripsikan management tahap Josep Juran
1.3.4 Mendeskripsikan langkah Philip Crosby untuk meraih mutu
1.4 Manfaat Penulisan
Adapun manfaat yang kami harapkan dari penulisan makalah ini antara lain adalah untuk mengetahui secara utuh dan menyeluruh tentang filsafat mutu Deming, kegagalan mutu, management tahap Josep Juran dan langkah Philip Crosby untuk meraih mutu guna menambah wawasan mengenai bagaimana peningkatan mutu itu dapat dilakukan.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Tokoh-Tokoh Mutu
Tiga penulis penting tentang mutu adalah W. Edwards Deming, Joseph dan Philip B.Crosby. ketiganya berkonsentrasi pada mutu dalam industry produksi, meskipun demikian ide-ide mereka juga dapat diterapkan dalam industry jasa. Memang satupun dari mereka yang memberikan pertimbangan tentang isu-isu mutu dalam pendidikan. Namun, kontribusi mereka terhadap gerekan mutu begitu besar dan memang harus diakui bahwa eksplorasi mutu akan mengalami kesulitan tanpa merujuk pada pemikiran mereka. Pada saat mendiskusikan ide-ide Deming, Juran, dan Crosby, perlu didasari bahwa pendekatan mereka memiliki keterbatasan dan kekurangan, khususnya seperti yang dikembangkan dalam konteks industry. Walaupun demikian, mereka betul-betul memberikan pencerahan dan petunjuk yang jelas. Ada banyak hal yang dapat dipelajari dari mereka dan tentu saja dapat diterapkan dalam pendidikan. Seperti yang kelak akan kita ketahui, ada banyak hal yang saling melengkapi antara mereka, baik dalam pemikiran, maupun dalam kesimpulan umum mereka.
2.1 .1 Filsafat Mutu Deming
Karya terpenting W. Edwards Deming, out of the crisis dipublikasikan pada tahun 1982. Tujuan diterbitkannya buku tersebut adalah untuk mentransformasikan gaya manajemen Amerika. Dalam bukunya dia percaya bahwa pendekatan pemadam kebakaran memiliki asosiasi dengan pikiran jangka pendek yang mengakibatkan terjadinya pemborosan biaya produksi dan meningkatnya harga yang harus dibayarkan pelanggan. Konsekuensinya adalah hilangnya pasar dan hal tersebut akan mengorbankan para pekerja.
Deming melihat bahwa masalah mutu terletak pada masalah manajemen. Masalah utama dalam dunia industri adalah kegagalan manajemen senior dalam menyusun perencanaan ke depan. Empat belas poin Deming yang termasyhur merupakan kombinasi filsafat baru tentang mutu dan seruan terhadap manajemen untuk merubah pendekatannya. Dia mengkombinasikan konsep tersebut mulai dari wawasan psikologis sampai pada kendala-kendala dalam mengadopsi kultur mutu (Quality Culture). Empat belas poin tersebut merupakan intisari dari teori manajemennya, sementara “tujuh penyakit mematikan” adalah konsepnya tentang kendala bagi perbaikan mutu. Berdasarkan konsep tujuh penyakit mematikan atau kendala-kendala corak baru manajemen yang sebagian besar di dasarkan pada kultur industri Amerika, ada lima penyakit yang signifikan dalam konteks pendidikan yakni sebagai berikut:
1) Penyakit pertama adalah kurang konstannya tujuan. Deming yakin bahwa hal tersebut merupakan penyakit yang mencegah beberapa organisasi untuk mengadopsi mutu sebagai sebuah tujuan manajemen.
2) penyakit kedua, pola pikir jangka pendek. Perubahan penekanan menuju sebuah visi jangka panjang dan pengembangan kultur perbaikan adalah sesuatu yang sangat ia anjurkan. Deming berpendapat perlunya strategi logis jangka panjang.
3) Penyakit ketiga berkaitan dengan evaluasi prestasi individu melalui proses penilaian atau tinjauan kerja tahunan. Deming sangat menentang skema penilaian prestasi, dan berargumentasi bahwa hal sedemikian hanya merupakan solusi jangka pendek. Pada akhirnya penilaian akan selalu didasarkan pada hasil yang terukur dan menyebabkan terjadinya pandangan yang menyesatkan tentang apa yang penting dalam sebuah proses. Deming meyakini bahwa penilaian sedemikian sering kali menimbulkan efek yang berlawanan dengan yang seharusnya, yaitu memperbaiki prestasi. Penilaian terhadap prestasi akan menyebabkan staf saling berkompetisi antara satu dengan yang lain, sementara yang dibutuhkan adalah menyatukan mereka dalam sebuah tim. Dengan demikian institusi yang menerapkan TQM harus mempertimbangkan secara hati-hati bagaimana memadukan TQM tersebut dengan skema penilaian eksternal.
4) Penyakit keempat adalah rotasi kerja yang terlalu tinggi. Deming membandingkan tingginya tingkat pergantian eksekutif di Barat dengan stabilitas pekerjaan dalam perusahaan-perusahaan Jepang. Sekolah-sekolah yang mengalami tinggimya tingkat pergantian guru akan mustahil memepertahankan konsistensi tujuan jangka panjang.
5) Penyakit kelima menurut Deming adalah manajemen menggunakan prinsip angka yang tampak. Deming menyatakan bahwa organisasi yang mengukur kesuksessan melalui indikator prestasi mungkin telah lupa bahwa ukuran kesuksesan yang sebenarnya adalah kegembiraan dan kepuasan pelanggan.
Adapun 14 poin Deming adalah sebagai berikut:
1) Ciptakan sebuah usaha peningkatan produk dan jasa, dengan tujuan agar bisa kompetitif dan tetap berjalan serta menyediakan lowongan pekerjaan. Deming percaya bahwa terlalu banyak organisasi yang hanya memiliki tujuan jangka pendek dan tidak melihat apa yang akan terjadi pada 20 atau 30 tahun yang akan datang. Mereka harus memiliki rencana jangka panjang yang didasarkan pada visi masa depan dan inovasi baru. Mereka harus terus-menerus berusaha memenuhi kebutuhan pelanggan mereka.
2) Adopsi falsafah baru. Sebuah organisasi tidak akan mampu bersaing jika mereka terus mempertahankan penundaan waktu, kesalahan, bahan-bahan cacat dan produk yang jelek. Mereka harus membuat perubahan dan mengadopsi metoda kerja yang baru.
3) Hindari ketergantungan pada inspeksi massa untuk mencapai mutu. Inspeksi tidak akan meningkat atau menjamin mutu. Anda tidak dapat menginspeksi mutu ke dalam produk. Deming berpendapat bahwa manajemen harus melengkapi staf-staf mereka dengan pelatihan tentang alat-alat statistik dan teknik-teknik yang dibutuhkan mereka untuk mengawasi dan mengembangkan mutu mereka sendiri.
4) Akhiri praktek menghargai bisnis dengan harga. Menurut deming harga tidak memiliki arti apa-apa tanpa ukuran mutu yang dijual. Praktek kontrak yang hanya cenderung pada harga yang murah dapat mengiring pada kesalahan yang mahal. Metode yang ditawarkan mutu terpadu adalah mengembangkan hubungan dekat dan berjangka panjang dengan pensuplai, dan sebaiknya pensuplai tunggal dan bekerja sama dengan mereka dalam mutu komponen.
5) Tingkatkan secara konstan system produksi dan jasa, untuk meningkatkan mutu dan produktivitas dan selanjutnya turunkan biaya secara konstan. Ini merupakan tugas manajemen untuk mengarahkan proses peningkatan dan menjamin bahwa ada proses perbaikkan yang berkelanjutan.
6) Lembagakan pelatihan kerja. Pemborosan terbesar dalam sebuah organisasi adalah kekeliriuan dalam menggunakan keahlian orang-orang secara tepat. Mempergunakan uang untuk pelatihan tenaga kerja adalah penting namun yang lebih lagi adalah melatih dengan standar terbaik dalam kerja. Pelatihan adalah alat kuat dan tepat untuk perbaikan mutu.
7) Lembaga kepemimpinan. Deming mengatakan bahwa kerja manajemen bukanalah mengawasi melainkan memimpin. Makna dari hal tersebut adalah berubah dari manajemen tradisional yang selalu memperhatikan hasil indicator-indikator prestasi, spefikasi dan penilaian-penilaian menuju peranan kepemimpinanan yang mendorong peningkatan proses produksi barang dan jasa yang lebih baik
8) Hilangkan rasa takut, agar setiap orang dapat bekerja secara efektif. Keamanan adalah basis motivasi yang dibutuhkan para pegawai. Deming yakin bahwa pada hakikatnya setiap orang ingin melakukan kerja dengan baik asalkan bekerja dalam lingkungan yang mampu mendorong semangat mereka.
9) Uraikan kendala-kendala antar departemen. Orang dalam departemen yang berbeda harus dapat bekerja bersama sebagai sebuah tim. Organisasi tidak diperkenakan untuk memiliki unit atau departemen yang mendorong pada arah yang berbeda.
10) Hapuskan slogan, desakan, dan target serta tingkatkan produktivitas tanpa menambah beban kerja. Tekanan untuk bekerja giat merepresentasikan sebuah pemaksaan kerja oleh seorang manajer. Slogan dan target memiliki sedikit dampak praktis terhadap pekerja. Kebanyakan persoalan system dan ini merupakan tanggungjawab manajemen untuk mengatasinya.
11) Hapuskan standar kerja yang menggunakan quota numeric. Mutu tidak dapat diukur dengan hanya mengkonsentrasikan pada hasil proses. Bekerja untuk mengejar quota numerik sering menyebabkan terjadinya pemotongan dan penyusutan mutu.
12) Hilangkan kendala-kendala yang merampas kebanggaan karyawan atas keahliannya. Hal ini perlu dilakukan denga menghilangkan system penilaian dan penghitungan jasa. Deming telah berupaya keras menentang system penilaian yang mana diyakini menempatkan kerja dalam kompetensi antara satu dengan yang lain dan merusak kerja tim.
13) Lembagakan aneka program pendidikan yang meningkatkan semangat dan peningkatan kualitas kerja. Staf yang berpendidikan baik adal` 1ah mereka yang memiliki semangat untuk menigkatkan mutu.
14) Tempatkan setiap orang dalam tim kerja agar dapat melakukan transformasi. Transformasi menuju sebuah kultur mutu adalah tugas setiap orang . Ia juga merupakan tugas terpenting dari manajemen.
2.1.2 Kegagalan Mutu
2.1.2.1 Penyebab Kegagalan Mutu Menurut Deming
Seorang manajer yang serius memperhatikan mutu perlu mengetahui bagaimana sebab-sebab kegagalan mutu. Salah satu hasil penelitian penting dari Deming adalah analisa terhadap kegagalan mutu. Sebab-sebab kegagalan mutu dapat dibagi menjadi dua yaitu sebab umum dan sebab khusus. Sebab-sebab umum adalah sebab yang diakibatkan oleh sistem yang merupakan masalah internal proses institusi. Masalah ini hanya bisa diatasi bila sistem, proses dan prosedur institusi dirubah. Sedangkan yang termasuk sebab-sebab khusus adalah sebab-sebab lain yang melahirkan variasi-variasi non acak di dalam sistem dan merupakan sebab-sebab eksternal.
2.1.2.2 Penyebab Umum Kegagalan Mutu Dalam Pendidikan
Penyebab umum rendahnya mutu pendidikan bisa disebabkan oleh beberapa sumber yang mencakup desain kurikulum yang lemah, bangunan yang tidak memenuhi syarat, lingkungan kerja yang buruk, sistem dan prosedur yang tidak sesuai, jadwal kerja yang serampangan, sumberdaya yang kurang, dan pengembangan staf yang kurang memadai. Kegagalan yang sering terjadi pada dunia pendidikan adalah kurangnya penelitian dan analisa terhadap penyebab rendahnya tingkat pencapaian tujuan sebagai subyek aksi manajerial. Untuk memperbaiki hal tersebut tentunya diperlukan suatu perubahan kebijakan atau mendesain ulang suatu sistem yang hanya mungkin dilakukan oleh pihak manajemen karena kewenangan yang dimilikinya.
2.1.2.3 Penyebab Khusus Kegagalan Mutu Dalam Pendidikan
Penyebab khusus kegagalan mutu dalam pendidikan sering diakibatkan oleh prosedur dan aturan yang tidak diikuti, kegagalan komunikasi atau kesalahpahaman, kurangnya motivasi, kurangnya skill, pengetahuan dan sifat individu yang dibutuhkan sebagai seorang guru atau manajer pendidikan atau masalah yang berkaitan dengan perlengkapan-perlengkapan. Penyebab khusus ini bisa diatasi tanpa menganti kebijakan atau mendesain ulang sebuah sistem. Perubahan terhadap suatu sistem tidak tepat untuk dilakukan dan bisa mengakibatkan kegagalan yang lebih fatal. Sumber kegagalan tersebut tentunya membutuhkan identifikasi dan penyelesaian. Manajemen dalam hal ini juga bertanggung jawab dalam menangani masalah tersebut karena otoritas yang dimiliki staf lain masih kurang. Banyak masalah khusus dalam pendidikan muncul dari sejumlah kecil individu yang kurang memiliki motivasi atau keterampilan untuk menjadi seorang guru yang efektif. Hanya manajemen yang memiliki otoritas untuk menemukan solusi yang tepat dalam permasalahan ini.
2.1.2.4 Peran Manajer dalam Menangani Kegagalan
Implikasi perbedaan antara sebab-sebab umum dan khusus sangat penting bagi manajer. Sebagian besar masalah sedemikian disebabkan oleh manajemen yang lemah atau tidak mencukupi. Mengetahui sebab kegagalan mutu dan memperbaikinya adalah tugas kunci seorang manajer. Pembedaan sederhana namun penting yang dilakukan Deming, melahirkan wawasan yang cerdas dalam mengatasi kegagalan mutu. Deming dengan sangat jelas menyatakan bahwa dalam sebagian besar kasus, ketika terjadi suatu kesalahan, staf bukan pihak yang serta-merta harus disalahkan. Namun kenyataannya, seringkali para guru menjadi kambing hitam atas kegagalan yang terjadi dalam sistem pendidikan. Di dalam literature TQM, disebutkan bahwa pengembangan mutu yang berhasil membutuhkan komitmen abadi pihak manajemen. TQM juga menegaskan bahwa komitmen bukan sekedar mendorong usaha orang lain. Dalam hal ini komitmen adalah kesadaran manajemen bahwa mereka adalah pihak yang bertanggung jawab untuk menemukan solusi bagi sebuah kesalahan.
2.1.3 Management Tahap Josep Juran
Josep Juran, seperti halnya Deming, adalah pelopor lain revolusi mutu di Jepang. Dia juga lebih diperhatikan di Jepang dari pada di tempat kelahirannya, Amerika. Pada tahun 1981, Kaisar Jepang memberikan anugrah bergengsi, Order of the Sacred Treasure, padanya. Dia adalah penulis dan editor sejumlah buku di antaranya, Juran’s Quality Control Handbook, Juran on Planning for Quality, dan Juran on Leadership for Quality. Juran termasyur dengan keberhasilannya menciptakan kesesuain dengan tujuan dan manfaat. Ide ini menunjukkan bahwa produk atau jasa yang sudah dihasilkan mungkin sudah memenuhi spesifikasinya, namun belum tentu sesuai dengan tujuannya. Spesifikasi mungkin salah atau tidak sesuai dengan apa yang diinginkan pelanggan. Dalam beberapa hal tertentu, memenuhi spesifikasi bisa menjadi sebuah kondisi mutu yang dibutuhkan, tapi bukan satu-satunya.
2.1.3.1 Aturan 85/15
Juran adalah “guru” managemen pertama dalam menghadapi isu-isu managemen mutu yang lebih luas. Dia yakin,, bahwa kebanyakan masalah mutu dapat dikembalikan pada masalah keputusan managemen. Saat mempertimbangkan peran kepemimpinan dalam mutu, aturan 85/15. Dengan demikian, menurut Juran, 85 persen masalah merupakan tanggungjawab managemen, karena mereka memiliki 85 persen kontrol terhadap sistem organisasi. Penerapan sistem yangg benar akan menghasilkan mutu yang benar.
2.1.3.2 Manajemen Mutu Strategis
Untuk membantu manajer dalam merencanakan mutu, Juran telah mengembangkan sebuah pendekatan disebut Manajemen Mutu Strategis (strategic Quality Management). SQM adalah sebuah proses tiga bagian yang didasarkan pada staf pada tingkat yang berbeda yang memberikan kontribusi unik terhadap peningkatan mutu. Manajemen senior memiliki pandangan strategis tentang organisasi; manager menengah memiliki pandangan operasional tentang mutu; dan para karyawan memiliki tanggungjawab terhadap kontrol mutu. Ini adalah sebuah ide yang cocok diterapkan dalam konteks pendidikan dan mirip dengan gagasan yang telah dikembangkan Consultant at Work dalam upaya meningkatkan mutu dalam pendidikan.
John Miller dan rekan-rekannya di Consultant at Work berpendapat bahwa manager senior Dewan Rektor perlu menggunakan management mutu strategis dengan cara menemukan dan menyusun visi, prioritas, dan kebijakan universitas. Manager menengah, para dekan bertanggung jawab terhadap jaminan mutu, dengan melibatkan diri dalam koordinasi informasi dalam tim penyusun mata pelajaran dan secara sistematis memeriksa efektivitasnya serta menyampaikan hasil pemeriksaan tersebut kepada tim pennyusun dan managemen senior.Kontrol mutu dilakukan oleh para staf, guru yang beroperasi dalam tim penyusun mata pelajaran yang mendesain karakteristik dan standart program mata pelajaran yang mendesain karakteristik dan standar program study. Sehingga, mereka dapat memenuhi kebutuhan pelajar.
Juran institute, yang memberikan konsultasi berdasarkan prinsip-prinsip Juran, menganjurkan penggunaan sebuah pendekatan tahap demi tahap untuk menyelesaikan masalah dalam meningkatkan mutu. Peningkatan mutu hanya akan berarti ketika diaplikasikan secara praktis, dan aplikasi tersebut merupakan variasi dari tahap itu sendiri. Juran pernah mengatakan bahwa, “semua bentuk peningkatan mutu harus dilakukan dengan cara tahap demi tahap dan tidak dengan cara lain”.
2.1.4 Langkah Philip Crosby untuk Meraih Mutu
Nama Philip Crosby selalu diasosiasikan dengan dua ide yang sangat menarik dan sangat kuat dalam mutu. Pertama adalah ide bahwa mutu itu gratis. Menurut Philip Crosby, terlalu banyak pemborosan dalam sistem saat mengupayakan peningkatan mutu. Kedua adalah ide bahwa kesalahan, kegagalan, pemborosan, dan penundaan waktu, serta semua hal yang tidak bermutu lainnya, bisa dihilangkan jika institusi memiliki kemauan untuk itu. Ini adalah gagasan tanpa cacatnya yang kontroversial.
Gagasan bahwa peningkatan mutu dapat membantu organisasi menghilangkan kegagalan, khususnya kegagalan pelajar dan murid, merupakan gagasan yang sering kali diabaikan oleh sebagian besar institusi. Philip Crosby , seperi para guru lain, telah berusaha keras menekankan bahwa tanpa cacat adalah sebuah hal yang dapat diwujudkan, meskipun memang sangat sulit. Program peningkatan mutu Crosby adalah salah satu dari bimbingan atau arahan yang paling detail dan praktis. Tidak seperti pendekatan Deming yang cenderung filosofis, pendekatan Crosby dapat diterapkan sebagai rencana kegiatan. Dalam bukunya dia menyatakan bahwa, penghematan sebuah institusi akan datang dengan sendirinya ketika institusi tersebut melakukan segala sesuatunya dengan benar.
2.1.4.1 Tanpa Cacat (Zero Defect)
Tanpa cacat adalah kontribusi pemikiran Crosby yang utama dan kontroversial tentang mutu. Ide ini adalah sebuah ide yang sangat kuat. Ide ini adalah komitmen untuk selalu sukses dan menghilangkan kegagalan. Ide ini melibatkan penempatan sistem pada sebuah wilayah yang memastikan bahwa segala sesuatunya selalu dikerjakan dengan metode yang tepat sejak pertama kali dan selamanya. Crosby berpendapat bahwa tanpa cacat, dalam konteks bisnis, akan meningkatkan keuntungan dengan penghematan biaya. Crosby tidak percaya terhadap tingkat daya terima mutu secara statistik. Bagi Crosby hanya ada satu standar, dan itu adalah kesempurnaan. Gagasannya adalah pencegahan murni, dan ia yakin bahwa kerja tanpa salah adalah hal yang sangat mungkin.
Mengaplikasikan konsep tanpa cacat pada industri layanan jauh lebih sulit dibandinngkan pada industri produk. Dalam industri layanan, tanpa cacat adalah konsep yang sangat ideal, namun kenyataannya, sulit sekali menjamin sebuah layanan tanpa cacat disaat peluang terjadi human error sangat besar. Hal yang terpenting adalah metode tanpa cacat menginginkan agar seluruh pelajar dan murid memperoleh kesuksesan dan mengembangkan potensi mereka. Tugas peningkatan mutu dalam pendidikan adalah membangun sistem dan struktur yang menjamin terwujudnya metode tersebut. Memang ada banyak pihak yang menentang metode tanpa cacat, apalagi muncul pandangan bahwa standar-standar metode tanpa cacat hanya bisa diperoleh setelah melalui tingkat kegagalan yang tinggi.
2.1.4.2 Program Crosby
Adapun langkah-langkah yang diperlukan dalam sebuah program mutu menurut Crosby ialah sebagai berikut:
1) Langkah pertama yang mendasar dalam sebuah program mutu, menurut Crosby adalah komitmen manajemen (Management Commitment). Inisiatif mutu harus diarahkan dan dipimpin oleh manajemen senior. Crosby menegaskan bahwa komitmen ini arus dikomunikasikan dalam sebuah statemen kebijakan mutu yang harus singkat, jelas dan dapat dicapai.
2) Langkah kedua adalah membangun tim peningkatan mutu (Quality Improvement Team) di atas dasar komitmen karena setiap fungsi dalam organsasi menjadi kontributor potensial bagi kerusakan dan kegagalan mutu, maka setiap bagian organisasi harus berpartisipasi dalam upaya peningkatan mutu.
3) Tugas penting dari tim peningkatan mutu adalah untuk menentukan bagaimana menspesifikasikan kegagalan dan peningkatan mutu, dan ini mengarahkan pada langkah ketiga, pengukuran mutu (Quality Measurement). Hal ini dibutuhkan untuk mengukur ketidak-sesuaian yang saat ini atau yang akan muncul, dengan cara evaluasi dan perbaikan. Bentuk-bentuk pengukuran ini berbeda antara organisasi produksi dan organisasi layanan, bergantung pada data inspeksi, laporan pemeriksaan, data statistik, dan data umpan balik dari pelanggan.
4) Kontributor utama terhadap pengukuran mutu diberikan dalam langkah keempat dengan mengukur biaya mutu (The Cost of Quality). Biaya mutu terdiri dari biaya kesalahan, biaya kerja ulang, biaya pembongkaran, biaya inspeksi, dan biaya pemeriksaan. Mengidentifikasi biaya mutu dan memberikan perhatian yang lebih terhadapnya adalah hal yang penting untuk dilakukan.
5) Langkah kelima, menuju mutu yaitu dalam hal membangun kesadaran mutu (Quality Awareness) yaitu langkah untuk menumbuhkan kesadaran setiap orang dalam organisasi tentang biaya mutu (The Cost of Quality) dan keharusan untuk mengimplementasikan program yang dicanangkan tim peningkatan mutu (Quality Improvement Team). Dia berpendapat bahwa kesadaran mutu harus menjadi kunci dasar dan dihubungkan dengan urutan peristiwa yang konstan.
6) Langkah keenam bisa diterapkan yaitu kegiatan perbaikan(Corrective Actions). Para pengawas harus bekerjasama dengan para staf untuk memperbaiki mutu yang rendah. Metodelogi yang sistematis diperlukan untuk mengatasi masalah. Untuk menentukan masalah mana yang harus ditangani terlebih dahulu, dia menganjurkan untuk menggunakan aturan preto. Aturan ini menyatakan bahwa 20% proses menyebabkan munculnya 80% masalah. Masalah yang besar harus ditangani pertama kali, kemudian diikuti dengan masalah berikutnya dan seterusnya.
7) Salah satu cara untuk menyoroti proses peningkatan mutu adalah melalui langkah ketujuh yaitu perencanaan tanpa cacat (Zero Defecis Planning). Dia berpendapat bahwa program tanpa cacat harus diperkenalkan dan dipimpin oleh tim peningkatan mutu yang juga bertanggung jawab terhadap implementasinya. Crosby berpendapat bahwa seluruh staf harus menandatangani kontrak formal untuk menwujudkan tanpa cacat dalam tugas dan kerja mereka.
8) Langkah kedelapan menekankan perlunya pelatihan pengawas (Supervisor Training). Pelatihan ini adalah penting bagi para manajer agar mereka memahami peranan mereka dalam proses peningkatan mutu dan pelatihan ini bisa dilakukan melalui program pelatihan formal. Pelatihan ini juga penting bagi para staf yang melaksanakan peranan manajemen menengah.
9) Selanjutnya, langkah kesembilan adalah menyelenggarakan hari tanpa cacat (Zero Defect Day). Ini adalah kegiatan sehari penuh yang memperkenalkan ide tanpa cacat. Pada dasarnya, ini adalah sebuah pesta untuk menyoroti dan merayakan penerapan metode tanpa cacat dan untuk menekankan komitmen manajemen terhadap metode tersebut.
10) Langkah kesepuluh adalah penyusunan tujuan(Goal Setting). Begitu kontrak kerja untuk melaksanakan tanpa cacat telah dibuat dan ide-ide tersebut telah diluncurkan dalam hari tanpa cacat, maka sangat penting untuk merencanakan aksi yang lengkap. Tujuan yang hendak dituju oleh tim harus spesifik dan terukur.
11) Pada akhirnya, penyusunan tujuan ini mengantarkan pada langkah kesebelas yaitu penghapusan sebab kesalahan (Error Cause Removal). Langkah ini harus dimaksudkan agar staf dapat mengkomunikasikan kepada manajemen tentang situasi-situasi tertentu yang mempersulit implementasi metode tanpa cacat. Hal ini dapat diraih dengan mendesain sebuah bentuk standar yang sesuai dengan garis manajemen.
12) Penting untuk memberikan apresiasi kepada mereka yang berpartisipasi dalam latihan-latihan peningkatan mutu, Crosby menyatakan hal tersebut dalam langkah keduabelas yaitu pengakuan (Recognition). Menurutnya, orang-orang tidak bekerja untuk uang, Karena pada saat gaji mereka sudah stabil, ada sebuah hal yang penting bagi mereka dan hal tersebut adalah penghargaan terhadap prestasi dan kontribusi mereka.
13) Langkah ketigabelas Crosby adalah mendirikan dewan-dewan mutu (Quality Councils). Ini adalah sebuah struktur institusional yang juga dianjurkan oleh Juran. Mengikut-sertakan para tenaga professional mutu untuk menentukan bagaimana masalah dapat ditangani dengan tepat dan baik adalah salah satu langkah penting. petugas inspeksi dan control mutu memerlukan pendekatan yang konsisten dan professional terhadap pekerjaan mereka. Bagian dari peran dewan mutu adalah mengawasi efektifitas program dan menjamin bahwa proses peningkatan tersebut terus berlanjut.
14) Langkah keempatbelas yaitu lakukan lagi (Do It Over Again). Program mutu adalah proses yang tidak pernah berakhir. Ketika tujuan program telah tercapai, maka program tersebut harus dimulai lagi.
BAB III
PENUTUP
3.1 Simpulan
Berdasarkan latar belakang, tujuan, dan pembahasan di atas, maka dapat ditarik simpulan sebagai berikut:
- Masalah mutu menurut Deming adalah terletak pada masalah manajemen. Masalah utama dalam dunia industri adalah kegagalan manajemen senior dalam menyusun perencanaan ke depan. Empat belas poin Deming yang termasyhur merupakan kombinasi filsafat baru tentang mutu dan seruan terhadap manajemen untuk merubah pendekatannya.
- Sebab-sebab kegagalan mutu dapat dibagi menjadi dua yaitu sebab umum dan sebab khusus. Sebab-sebab umum adalah sebab yang diakibatkan oleh sistem yang merupakan masalah internal proses institusi.. Sedangkan sebab-sebab khusus adalah sebab-sebab lain yang melahirkan variasi-variasi non acak di dalam sistem dan merupakan sebab-sebab eksternal.
- Management Tahap Josep Juran adalah Aturan 85/15 dan Manajemen Mutu Strategis.
- Langkah Philip Crosby untuk Meraih Mutu adalah 1) Komitmen manajemen (Management Commitment), 2) Langkah kedua adalah membangun tim peningkatan mutu (Quality Improvement Team), 3) Pengukuran Mutu (Quality Measurement), 4) Mengukur biaya mutu (The Cost of Quality), 5) Membangun kesadaran mutu (Quality Awareness) , 6) Kegiatan perbaikan(Corrective Actions), 7) Perencanaan tanpa cacat (Zero Defecis Planning), 8) Pelatihan pengawas (Supervisor Training), 9) Menyelenggarakan hari tanpa cacat (Zero Defect Day), 10) Penyusunan tujuan(Goal Setting), 11) Penghapusan sebab kesalahan (Error Cause Removal)., 12) Pengakuan (Recognition), 13) Mendirikan dewan-dewan mutu (Quality Councils), 14) Lakukan lagi (Do It Over Again).
DAFTAR PUSTAKA
Sallis, Edward. 2007. Total Quality Management in Education. Jogjakarta: IRCiSoD
